2022年下半年，整个房地产行业市场形势依然非常严峻。尽管宏观政策层面已经相继出台“三支箭”开始对房企进行资金纾困，但是从政策落地到效果显现还是需要一定时间进行消化，加之市场信心需要时间，韭菜们的观望情绪和钱袋子充盈需要时间。所以，房企们的日子依然不好过。
事实上，今年上半年许多房企在组织架构上已经做了很多调整，艳姐在《招保万金中华龙最新组织架构调整大盘点！》一文中做了详细介绍，感兴趣的小伙伴可以回顾一下。
正所谓天助自助之人；人自助，天恒助。许多房企为了进一步适应当前市场环境和未来企业发展，依然不断进行着自我变革。
据地产人言统计，2022年下半年，华润、万科、融创、旭辉、龙湖、中南置地、世茂等多家头部房企进行了组织架构调整。
有的企业对自己的区域公司进行整合，为以后长期发展提前布局。有的企业则是整合相关职能部门，优化管理效率，为企业转型发展做好准备。还有的企业则是以项目为中心整合片区公司资源，以适应行业变化。
今年4月时，华润曾经进行过一轮组织架构调整，核心是对城市公司进行合并，将华东大区整合为6大城市公司。
进入12月，华润再次进行组织架构进行变动，集团对对多个城市负责人之间的换防和调整，并对部分城市公司进行整合。
华东大区苏州公司总经理邱中桂调任置地总部工程管理部总经理，苏州公司由原无锡项目总经理张勇接管；
华西大区兰州总经理迟海调任华南大区广西公司总经理，兰州总经理由原大连公司工程总马国栋接管；
东北大区长春总经理冯伟调任华南大区福建公司总经理，同时福建与厦门公司合并；
东北大区长春公司与哈尔滨公司合并，由原哈尔滨总经理李荣勇担任长春总经理。
这次人员调整和部分城市公司合并后，华润置地七大区下属的分公司也由去年的40个调整为目前的32个。
而总部层面与去年基本保持一致，16大部门 8大事业部/子公司。大区部门由13个精简为9个，城市公司层面增设采购委员会、成本委员会、EHS管理委员会。
事实上，作为一家房地产央企，华润置地对融资的需求并不那么强烈，除了股权融资等，类似信放形式大于意义。企业目前更关注的是销售端持续稳定发展，C端对产品良好反馈和对企业品牌认可是未来企业发展的长期基石。
人事也是企业组织架构的重要组成部分。今年下半年，万科最重要的组织变化莫过于张海、朱保全出任万科集团联席总裁，协助总裁祝九胜负责万科开发经营业务和经营服务业务的经营管理。
这次万科高层人事变动，也意味着以祝九胜为首、以张海、朱保全为辅的“总裁铁三角”正式形成。
未来，张海和朱保全也将协助总裁祝九胜组成万科的业务作战管理核心，推动万科在行业新发展阶段进一步发挥集团军优势，实现开发经营服务并重的战略落地。
其实从去年开始，张海就已经牵头负责开发经营业务，朱保全则牵头负责经营服务业务。在今年3月万科年报业绩会上，除了法定高管，张海、朱保全也首次双双出席。
从去年开始的管理模式调整和人事安排，其实是万科顺应环境变化做出的组织变革。
然而随着行业进入存量竞争时代，单打独斗已无法生存，万科也因此做出改变，加强业务统筹，以期形成集团军优势。
有业内人士分析，万科一向不是“因人设岗”，而是“因事设岗”，新的业务作战管理模式经过磨合逐渐成熟，需要进一步巩固和加强，双联席总裁的岗位设置可谓水到渠成。
融创今年经历了两轮组织架构调整。2022年2月，融创将七大区域调为九大区域，新设了一个区域集团——西北区域集团，管理山西、陕西、甘肃、宁夏四省。原西南区域被拆分为成渝区域、云贵区域。
进入12月，融创启动了新一轮组织架构调整，总部方面，一是成立地产经营运营中心，负责地产业务的全流程管理工作。下设经营管理组、产品与营造管理组、营销与客户关系部、成本与采购管理部。
二是成立资本与融资中心，负责集团资本管理、融资管理及资产相关股权管理工作。下设资本管理部、融资管理部、股权管理部。
三是成立资产运营管理中心，负责相关运营管理工作。下设业主管理部、经营计划组、资产合作组、系统支持组。
12月这次调整，集团执行总裁兼首席运营官马志霞兼任地产经营运营中心总经理，两位集团总裁助理丁彤和邵佳分别负责成本与采购管理部以及营销与客户关系部。
集团副总裁、首席财务官高曦兼任资本与融资中心总经理，刘强和彭岳分任资本管理部和融资管理部总经理。
这次调整后，融创的九大区域分别为华南、成渝、云贵、东南、上海、华北、北京、华中和西北。同时，融创将工作聚焦到企业基本盘的核心地产主业，以及资产运营和资本融资三大板块。
此外，集团层面调整完后，融创的部分区域还将迎来新一波调整，主要是区域人员下沉至项目，一线业务员进一步精简。
“三箭齐发”的政策利好提振了市场信心，也给了融创极大的复苏决心。融创此次结构调整明确了当前公司业务三大重点，第一是作为核心基本盘的地产主业，第二是持有资产运营，第三是资本和融资工作。
旭辉今年下半年从总部层面到区域集团公司层面都做了一定程度上的架构调整，同时人事任命方面变动幅度较大。
撤销投资拓展中心，拓展职能并入建管公司，投拓管理部与合作管理部合并为投资管理部。
撤销产品中心，成本管理部则并入运营中心。撤销人力发展中心，学习发展中心更名为学习发展部。
成立综合管理中心，下辖人力资源部、学习发展部、行政部、总裁办公室以及数字科技部。
广州区域、深圳区域合并为华南区域集团，赵军明担任华南区域常务副总裁主持工作，原广州区域总裁刘煜调任集团。
华西区域、西南区域合并为西南区域集团，区域总裁原华西区域林祝波担任，西南区域贲宇调回东南区域任职区域常务副总裁。
任命赵欣为集团产品管理部总经理，主持集团产品管理部工作，免去其东南区域副总裁兼设计管理部总经理职务。
任命宁静鞭为集团总裁办公室主任，主持总裁办公室工作，免去其集团战略经营部总监职务。
任命葛明为集团综合管理中心总经理，主持综合管理中心工作，免去其人力发展中心总经理职务。
任命耿旻黎为山东旭辉银盛泰集团总裁，主持山东旭辉银盛泰集团的日常经营管理工作。
此次调整后，旭辉在集团层面仅存营销中心、运营中心、财务资本中心与综合管理中心四大中心，下辖19个部门。总部“中心级”组织机构降级，多个中心撤销，回归“部门级”。
区域公司层面上经过皖赣区域与上海合并后，旭辉目前共有7个区域集团。分别是上海区域集团、江苏区域集团、华南区域集团、西南区域集团、华中区域集团、华北区域集团以及东南区域集团。
今年11月，在旭辉集团发布公告后，董事长林中在朋友圈中表达了“拒绝躺平，以时间换空间的策略”。此次集团总部层面和区域公司进一步合并调整，正是在表达这种主动求变，力求再度回归正常发展轨道的企业决心。
9月有官方媒体报道，龙湖集团进行了新的组织架构调整，龙湖沪苏公司合并了苏南公司，合并后依然称沪苏公司。
同时，从城市公司降为事业部的苏南公司，业务区域包括无锡、宜兴、常州、江阴四个城市。
11月，龙湖集团部分职能部门将从北京搬至上海，主要涉及商业投资、地产开发、长租公寓航道。
据说此次搬迁的部门是经常需要出差的部门，涉及到投资、研发、客研、人资等部门。搬迁的人数较少，大概是部分岗位人数的5%左右。
今年上半年，龙湖苏州和南通区域销售情况表现良好，尤其苏州实现销售额33亿，增幅44%，居于集团前列。此时并入的苏南城市里，无锡和常州销售额表现也不错，有助于沪苏公司进一步发展。
现在，龙湖进一步扩大沪苏公司规模，将总部部分搬迁至上海，也反映出集团可能会在长三角区域加大投资和开发力度。
近期龙湖频繁加码长三角热点城市，今年龙湖在长三角地区累计拿地金额已超100亿元。
中南置地今年也进行了多个区域合并。上半年2月，苏皖区域和苏沪区域合并，成立沪苏区域，由毕兴矿担任区域公司负责人；海西区域和两广区域合并，成立华南区域，由杨杰担任区域公司负责人。
9月27日，中南置地内部公告了一则新的人事任命，中南置地原总裁韩杰被任命为联席董事长；原副总裁兼山东区域总裁李心原被任命为总裁兼山东区域总裁。
目前，中南置地共有7个区域公司，形成了沪苏、华南、山东、浙江、中部、北方、西南这几大战区。同时企业联席董事长与总裁双双履新也展现了企业焕然一新的面貌。
中南置地官方表示，此次人事调整是为适应新时期的战略发展需要，更好地聚焦业务的审慎经营和长期发展。
韩杰担任联席董事长，将站在新的高度继续发挥其丰富经验，充分凝聚管理团队力量，推动集团的转型发展。而总裁李心原将全面负责公司具体经营业务，管理各职能条线及各区域公司。
在中期业绩会上，中南建设董事、总经理陈昱表示，“我们要继续舍弃一些利益，包括规模、利润、业务范围等，把一切不必要的支出和业务砍掉，专注地产和建筑主业。”
如今企业在“保安全，保交付”上取得了一定成果，但是未来重重挑战还有很多。当下聚合区域收回拳头，是为了将来更好地打出去。
今年7月，世茂内部发文宣布了对华中地区、华北地区的组织架构调整。主要变动为撤销片区成立组团，调整后组团将由地区公司直管。
华中地区撤销了武汉片区、郑州片区、安徽片区，同时成立武汉组团（聚焦武汉项目）、荆襄组团（聚焦襄阳和荆州项目）、湖南组团（聚焦长沙和张家界）、皖南组团、皖北组团、郑州组团。
华北地区下辖的东北片区调整为辽宁组团和黑吉组团，由地区公司直接管理。同时，在华中地区增设资产管理部。
调整后，世茂各组团将以项目为核心进行聚拢，每个组团各自分管5-8个项目。
世茂此次调整是为了适应房地产行业的深刻变局，集团正加速推进公司战略转型升级，整合职能部门。同时也是新环境下的地区公司管理扁平化、精细化的落地。
世茂表示，组团划分是以物理距离为前提，以此减少管理半径，提升管理效率，加强同一组团内资源协同。
未来行业的发展需要问管理要效益，收敛聚焦，区域深耕，扁平化管理是提升管理效率的必要手段。
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