来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《工作这么干 团队这样带》，机械工业出版社出版。
B平时看起来不太起眼，但在关键时刻总能出其不意地提出新颖的方案，而且善于维护与关键人的关系。
用棒球赛比喻，A就像第一局就下场的首发王牌投手，能不断投出高速球，而B就像在胜负关头进场反击对手的救援投手。
那是在团队当月目标还差一点就要完成时发生的事。当时，上半月销售不佳，目标能完成到这种程度已经很不容易。
于是，在傍晚的小结会上，我慷慨陈词：“离实现目标还差××日元，我一定会完成××日元，剩下的请大家想想办法。”
过去我一直给下属做出榜样，以期引领下属。这种做法的问题是，一旦我无法亲自上阵，下属就会丧失干劲。
准确地说，他们并不是什么都没做，他们只是没有做那些显而易见的工作，而是在背后坚定地为下属提供支持。
救援投手总是在与对手差一两分的关键时刻出场。或许他们投球的次数不多，却时刻为应对可能发生的状况做好准备。
此外，不论场上形势多么恶劣，他们都应该力挽狂澜。救援投手是一个很吃亏的角色，一旦失败，就会被严厉问责。
换言之，领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。
服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。
企业里有销售部，也有制造部，这是理所当然的，两者并非上下级关系，而是常说的平级关系。
一般我们面对客户，首先思考的是“怎么才能让对方满意”“怎么才能提高业绩”，时刻把客户放在第一位，以客户为中心思考自己能做些什么。
换言之，善于培养下属的领导者时刻以下属为本，构筑与下属的关系。他们具体关注下面3点。
我正在从事企业咨询工作，为企业举办学习班，和客户一起工作，但我从不认为“客户企业销售额提升、离职率降低是我的功劳”。
然而，有的人一旦成为团队领导，只要下属略有成长，就到处吹嘘：“那家伙是我培养起来的。”
这样的领导者无法赢得他人的信任，因为在谈到下属时，他们总是说“我怎样怎样”，把自己放在第一位。
的确，一个人在成为领导者之后，与做普通成员时相比，“被夸赞的机会”将变少，这是无可奈何的事。
假如领导者希望得到夸赞，不妨“自己夸赞自己”“买点好吃的奖励一下自己”，或“去温泉之类的地方来一场小小的旅行”。
其实，令人意外的是，自己夸赞自己十分重要。但凡是人，都希望得到认可，都有被认可的需求。
有的领导者常把“批评下属是为了他好”挂在嘴边，却没有推动对方改进的具体措施，只是不停否定下属。
例如，我曾经见过这种过分的领导者：下属提交资料后，领导者说“这个地方要改一改”，于是下属回去修改，下属再次提交时又被命令修改其他地方，结果这样来来改了5次。
更过分的是，该领导者还在喝酒时得意扬扬地说：“今天我把他的东西驳回了好几次。”
这也是很有代表性的“以我为尊”的事例。这种把斥责下属当作给自己解压的方式的上司，正是人们常说的“滥用权力的上司”。
如果你不想变成这种领导者，那么在与下属交互之前就请扪心自问：“我真的是为了下属着想吗？”
假如你负责的客户一直做不出成绩，你大概不会对它发火：“赶紧拿出成绩来！”
因为你也需要承担一定的责任，而且行动转化为结果是需要时间的，虽然暂时没有结果，但可能离结果只有一步之遥。
与其因为没有结果而坐立不安，不如仔细观察下属的行动过程，这样一来，或许你能给下属提供一些支持，帮助他们做出结果。